A liderança tratava a queda da base como churn. E respondia com cupom.
Antes de construir qualquer modelo, fui validar a premissa.
O churn de verdade, cliente que zera o uso, rodava perto de 4% ao mês. Estável, com pico sazonal previsível. Não era o vilão.
O vilão era um evento que nem tinha nome no painel: o downgrade. Cliente que continuava ativo, mas caía de patamar. Perto de 22% ao mês, quase seis vezes o churn.
Quem dá churn já foi. É caro e improvável trazer de volta. Quem dá downgrade ainda está dentro de casa, só desacelerou. Dá para agir antes, e é barato.
Na língua da diretoria: o downgrade tirava algo entre 4% e 5% do volume total da empresa, todo mês. Ninguém tinha esse número.
O Peter Fader defende em Customer Centricity que nem todo cliente vale o mesmo, e que a estratégia começa por saber quais sustentam o negócio. Aqui, o cliente que sustentava o negócio estava vazando sem sair.
O modelo veio depois. Saiu o cupom para todo mundo e entrou uma lista de quem estava caindo de patamar, trabalhada com comunicação de valor, sem cupom, e medida contra um grupo de controle. O que destravou o projeto foi trocar a pergunta.
Qual métrica do seu painel pode estar escondendo o problema de verdade?
Referências
- Peter Fader, Customer Centricity (Wharton Digital Press, 2012)
- Case: Signals, previsão de downgrade
